Paradoks Kebaikan Niat: Mengapa Kebijakan Publik Kita Terus Terjebak dalam ‘Willful Blindness’?
Ada satu ungkapan klasik dari filsuf abad ke-18, Samuel Johnson, yang rasanya makin hari makin relevan untuk memotret realitas politik kita: “Jalan menuju neraka sering kali diturap dengan niat baik.”
Di panggung politik modern, niat baik adalah komoditas paling laris. Siapa yang tidak setuju dengan program makan bergizi gratis untuk anak-anak sekolah? Siapa yang tega menolak gagasan bahwa negara hadir untuk membebaskan generasi muda dari stunting dan kelaparan? Di atas kertas, retorika ini sempurna. Ia menyentuh empati dasar manusia dan memberikan narasi moral yang sangat kuat bagi penguasa.
Namun, bernegara tidak bisa diselesaikan hanya dengan moralitas panggung. Ketika niat baik tersebut diturunkan menjadi arsitektur kebijakan, di sinilah bencana administrasi sering kali dimulai.
Ketika sebuah program megaproyek bernilai ribuan triliun rupiah dirancang dengan mengabaikan prinsip dasar tata kelola—menunjuk pimpinan yang tidak relevan secara kapasitas, serta melibatkan institusi yang sarat akan konflik kepentingan—maka kehancuran program tersebut bukanlah sebuah kesialan tak terduga. Kehancuran itu adalah sebuah kepastian matematis.
Lalu, bagaimana kita harus membaca fenomena ketika seorang pemimpin merasa terkejut, marah, atau bahkan menangis saat mengetahui program mulianya digerogoti oleh “oknum”? Apakah ini sekadar naivitas politik, atau bentuk kepura-puraan yang disengaja?
1. Anatomi Desain Kegagalan: Ketika Conflict of Interest Dipelihara
Dalam teori Good Governance, aturan main paling dasar dalam pengadaan barang dan jasa publik (public procurement) adalah pemisahan peran yang tegas (segregation of duties). Pihak yang merancang, pihak yang mengeksekusi, dan pihak yang mengawasi tidak boleh berada dalam satu lingkaran kekuasaan yang berpotensi saling menyandera.
Mari kita bedah apa yang terjadi ketika struktur pengadaan pangan skala nasional justru menyerahkan peran penting kepada institusi yang memiliki kekuatan hukum atau kewenangan keamanan (seperti kepolisian atau militer):
A. Pengawasan yang Tumpul (The Chilling Effect)
Ketika sebuah instansi penegak hukum ikut terlibat dalam ranah pengelolaan anggaran atau eksekusi proyek sipil, sistem kontrol internal secara otomatis akan melumpuh. Bagaimana mungkin seorang auditor sipil, LSM, atau bahkan masyarakat lokal berani mengkritik kualitas katering atau indikasi mark-up harga, jika pihak yang mengelola dapur atau rantai pasok adalah lembaga yang memegang senjata dan wewenang menangkap orang?
B. Jebakan Ewuh Pakewuh Lembaga Pengawas
Secara kelembagaan, Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) atau Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) akan menghadapi tembok psikologis dan politik yang amat tebal ketika harus menindak potensi korupsi di dalam program yang dikawal oleh pilar-pilar keamanan negara. Konflik kepentingan di sini bukan lagi sekadar spekulasi di atas kertas, melainkan ancaman nyata terhadap independensi pengawasan.
Menempatkan institusi keamanan ke dalam ranah pengadaan pangan adalah keputusan yang sengaja memasukkan “serigala ke dalam kandang domba,” lalu berharap sang serigala mendadak menjadi vegetarian karena tersentuh oleh niat baik sang presiden.
2. Pimpinan Tanpa Kapasitas: Right Man on the Wrong Place
Selain masalah struktur kelembagaan, sorotan tajam publik juga tertuju pada kualifikasi figur yang ditunjuk untuk memimpin badan strategis ini. Menunjuk seorang akademisi atau figur berlatar belakang ilmu spesifik yang sangat jauh dari ranah manajerial logistik pangan (seperti ilmu kehayatan atau entomologi) untuk memimpin proyek logistik terbesar dalam sejarah modern Indonesia adalah bentuk kebijakan yang tidak rasional.
Logistik pangan nasional untuk puluhan juta anak setiap hari bukanlah persoalan teori ilmiah di laboratorium. Ini adalah masalah kompleksitas rantai pasok (supply chain), keamanan pangan (food safety), diferensiasi harga daerah, hingga efisiensi distribusi di wilayah terdepan, terluar, dan tertinggal (3T).
Ketika posisi pucuk pimpinan diisi berdasarkan pertimbangan kedekatan politik, loyalitas personal, atau sekadar akomodasi fraksi—bukan berdasarkan meritokrasi dan rekam jejak—negara sedang melakukan pertaruhan berbahaya. Ketidakcakapan manajerial di tingkat puncak akan menetes ke bawah (trickle-down incompetence) dalam bentuk petunjuk teknis yang kabur, standar operasional yang bolong, dan ketidakmampuan mendeteksi kebocoran anggaran sejak dini.
3. Willful Blindness: Kebutaan yang Disengaja dalam Bernegara
Di sinilah kita sampai pada inti pertanyaan psikologis dan politik: Apakah sang pemimpin benar-benar tidak tahu, atau sengaja tidak mau tahu?
Dalam hukum dan psikologi politik, ada konsep yang dikenal sebagai Willful Blindness (Kebutaan yang Disengaja). Ini adalah kondisi di mana seseorang secara sadar memilih untuk tidak mengetahui atau mengabaikan fakta-fakta yang sudah jelas ada di depan mata, agar di kemudian hari ia bisa menghindar dari tanggung jawab moral dan hukum dengan alasan “tidak tahu.”
[ Keputusan Politik ]
(Menunjuk figur tidak kompeten & struktur rentan)
│
▼
[ Anomali & Kebocoran ]
(Terjadi penyimpangan pengadaan di lapangan)
│
▼
┌────────────────┴────────────────┐
│ │
▼ ▼
[ Opsi A: Willful Blindness ] [ Opsi B: Hypocrisy ]
"Saya berniat baik, "Panggung depan marah,
anak buah mengkhianati" panggung belakang bagi hasil"
Jika seorang presiden menciptakan sistem yang sarat celah, menunjuk orang yang salah, dan menggandeng lembaga yang rawan konflik kepentingan, maka ia tidak punya hak moral untuk terkejut ketika korupsi benar-benar terjadi.
Sebab, kebocoran itu bukan diciptakan oleh “oknum” di tingkat bawah semata; kebocoran itu diundang oleh arsitektur kebijakan yang dirancang di tingkat atas.
Secara rasional, ada dua cara untuk memandang reaksi emosional penguasa yang meratapi korupsi dalam programnya sendiri:
Naivitas yang Berbahaya (Dangerous Naïveté): Pemimpin tersebut hidup dalam gelembung kognitif (cognitive bubble), percaya bahwa titah kepresidenan dan niat sucinya secara ajaib sanggup menghapus sifat keserakahan manusia dan hukum ekonomi. Ini adalah bentuk ketidakmampuan bernalar secara struktural.
Kalkulasi Citra (Strategic Hypocrisy): Pemimpin tersebut sebenarnya paham betul bahwa struktur bermasalah itu sengaja dibangun untuk membagi-bagi konsesi politik demi mengamankan kekuasaan. Sementara itu, tangisan, amarah, atau kata-kata puitis di depan media massa hanyalah drama panggung (theatrics) untuk melempar semua kesalahan (shifting blame) kepada “oknum” dan menjaga citra dirinya tetap bersih di mata rakyat.
Keduanya sama-sama merusak. Naivitas menunjukkan ketidakmampuan mengelola negara, sedangkan hipokrisi menunjukkan pengkhianatan terhadap kepercayaan publik.
4. Pelajaran dari Sejarah: Mengapa Sistem Selalu Mengalahkan Niat Baik
Sejarah kebijakan publik di berbagai negara berkembang mengajarkan kita satu hal yang konstan: Sistem yang buruk akan selalu mengalahkan orang baik, tetapi sistem yang kuat dapat memaksa orang jahat untuk bertindak benar.
Ketika Pemerintah Singapura merancang sistem administrasi publiknya pada dekade 1960-an, Lee Kuan Yew tidak mengandalkan khotbah moral atau tangisan kesedihan di podium untuk mencegah korupsi. Ia membangun sistem gaji yang rasional, transparansi pengadaan yang ketat, dan lembaga pengawas yang benar-benar independen tanpa pandang bulu—bahkan jika harus memeriksa kawan politiknya sendiri.
Sebaliknya, program-program bantuan sosial berskala besar di berbagai negara berkembang sering kali ambruk menjadi bancakan korporasi dan birokrasi karena dirancang dengan asumsi bahwa “semua orang yang terlibat adalah orang baik.” Begitu anggaran jumbo dikucurkan tanpa kontrol yang independen, insting pemburu rente (rent-seeker) dalam birokrasi akan secara otomatis menggerogoti anggaran tersebut dari dalam.
Mengutip tulisan klasik James Madison dalam Federalist Paper No. 51:
“Jika manusia adalah malaikat, tidak ada pemerintahan yang diperlukan. Jika malaikat yang memerintah manusia, tidak ada pengawasan eksternal maupun internal terhadap pemerintah yang diperlukan.”
Ketika seorang pemimpin bertindak seolah-olah seluruh jajaran birokrasi dan mitranya adalah “malaikat” yang tidak perlu diawasi oleh sistem yang benar, ia sebenarnya sedang membohongi dirinya sendiri dan membohongi rakyat yang dipimpinnya.
5. Kesimpulan: Menolak Narasi ‘Oknum’ dan Menuntut Akuntabilitas Sistemik
Sudah saatnya masyarakat sipil, akademisi, dan publik secara luas berhenti memaklumi kegagalan kebijakan dengan alasan “presidennya berniat baik, tapi anak buahnya yang nakal.”
Narasi mengenai “oknum” adalah candu politik yang sengaja disuntikkan untuk mengalihkan perhatian publik dari akar masalah yang sebenarnya: desain kebijakan yang rusak sejak awal.
Jika Program Makan Bergizi Gratis (MBG) atau program nasional lainnya ingin diselamatkan dari jurang korupsi dan pemborosan anggaran yang sia-sia, langkah pembenahan tidak boleh berhenti pada penangkapan oknum-oknum tingkat menengah. Pembenahan harus menyasar langsung pada jantung masalahnya:
Bersihkan Lembaga Keamanan dari Bisnis Pangan: Kembalikan fungsi kepolisian dan militer ke ranah penegakan hukum dan pertahanan. Pengadaan makanan dan logistik kesejahteraan harus dikelola penuh secara profesional oleh sipil dengan mekanisme transparansi pasar yang terbuka.
Dekolonisasi Jabatan oleh Figur Non-Kompeten: Ganti pimpinan lembaga yang diisi atas dasar kompromi politik dengan profesional, ahli rantai pasok, dan manajer logistik berpengalaman yang memiliki rekam jejak teruji.
Buka Akses Audit Independen: Libatkan lembaga pengawas independen, akademisi, dan publik untuk memantau langsung penerimaan barang, kualitas gizi, dan harga satuan di setiap dapur lapangan.
Kewarasan dalam bernegara diukur dari keberanian untuk melihat realita secara jujur dan objektif. Menutup mata dari celah konflik kepentingan yang menganga, lalu meratapi kehancuran yang diakibatkannya, bukanlah bentuk kepemimpinan—itu adalah bentuk pengabaian tanggung jawab (dereliction of duty).
Rakyat tidak membutuhkan penguasa yang pandai meratap di atas panggung; rakyat membutuhkan penguasa yang memiliki kerendahan hati untuk mengakui kesalahan desain kebijakannya, serta memiliki keberanian politik untuk membenahi sistemnya sebelum semuanya terlambat.
This post has been viewed 22 times.
